Cómo pensar en grande cuando tu empresa crece

47 ya no es pequeña. Empezamos en un comedor, con un 300 dólares y cuatro ordenadores portátiles, pero ahora mismo somos más de 100 personas repartidas en diferentes departamentos y países.

Nosotros, los socios, no somos tan "accionables" como solíamos serlo. Somos resueltos y testarudos, y tenemos la responsabilidad de contactar directamente con todo el mundo. Hemos sido la clave para impulsar y hacer avanzar las cosas con rapidez durante mucho tiempo.

Pero la complejidad de la empresa y los diferentes departamentos y capas de gestión hacen que (si hacemos lo mismo que he mencionado) generemos más ruido en lugar de velocidad.

Entonces, ¿qué? Necesitamos entender nuestro cambio y mejorar nuestro papel para crear un mejor impacto. Empecé a hacer algunos cambios personalmente hace unos meses, pero ahora necesitábamos algo más significativo, alineado y en la misma dirección. Necesitábamos un estrategia corporativa. Teníamos que mirar hacia arriba y quitarnos la idea de la cabeza para resolver lo que estamos viendo ahora mismo y empezar a pensar en cómo descifrar lo que pasará.

¡Lo tengo! Pero hay otro problema. Esa es una palabra genial (muy de moda últimamente, por cierto), pero sentimos que no podíamos hacerlo desde nuestra perspectiva de novatos. Hemos tenido estrategias en el pasado, pero éramos los objetivos de todos los departamentos, no algo que tuviera en cuenta el panorama completo. Ahora necesitamos más. Tenemos que pensar en grande.

La parte buena de esto es que siempre nos ha gustado encontrar personas geniales de las que estar rodeados. Por lo tanto, tenemos una capa ejecutiva actual con la capacidad y la experiencia para lograrlo. Una de estas increíbles personas fue vital en este proceso: nuestra Directora de Performance, Mar Facio.

Ella experiencia como líder durante este proceso de cambio en diferentes empresas, y su ayuda fue (y sigue siendo) fundamental. El marco que nos presentó para seguir adelante con este ejercicio y usarlo como guía es Hoshin Kanri.

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Así que, basándose en este desafío, nos presentó esta hoja de ruta:‍‍

‍Una nota al margen: Konshin Kanri habla de implementar los objetivos de abajo hacia arriba. Hicimos más, como una mezcla. Con algunos objetivos globales de los socios, reforzados con una capa de contribuciones de los líderes.‍

Repasemos cada punto del proceso:

• El diagnóstico:
  Te mentiría si te dijera que esto no me ha gustado. Era una técnica humilde para exponer todos los problemas que vemos en nuestra empresa y los desafíos que estamos detectando en nuestra industria, sector y otras empresas.
• Misión y visión
  Este punto es algo en lo que hemos estado trabajando durante un tiempo y se debe a que hemos detectado que teníamos un problema con nuestro Misión y visión. Tenemos bases sólidas y nuestra cultura está vinculada a la ideología del socio. Aun así, con el crecimiento y el entorno remoto (siempre hemos estado alejados, pero estos dos años, nos hemos visto obligados a estarlo)»extremadamente remoto». Sin viajes, eventos o reuniones), tuvimos problemas con la transición de esa cultura. Así que volvimos a empezar.
  Con el apoyo de Carmel, nuestra vicepresidenta de personal, organizamos varios talleres para un máximo de ocho personas (lo más heterogéneos posible), los señalamos como referencia de un borrador con algunos valores y terminamos con esta declaración de misión, visión y valores.

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Nuestra visión tiene las dos cosas con las que fuimos constantes desde el principio: los dos elementos esenciales para nosotros. Ningún cambio, ya sea en el tamaño de la empresa o en la tecnología, cambiaría estas dos prioridades fundamentales.

47 Degrees. ¿Dónde? Donde las personas y la innovación en el software es lo primero

• Objetivos innovadores
  Si el primer punto fue humilde, esto da un poco de miedo. Tienes que pensar en grande, con una visión realista pero también ambiciosa de tu empresa dentro de unos años.
  Es como coger una máquina del tiempo e imaginarte a ti mismo en el futuro: tu empresa y tu equipo. Y, con los números actuales de 47 grados, esto es simplemente impresionante. El futuro es brillante pero también aterrador. En cualquier momento, es un ejercicio excelente para ver más allá e imaginar la empresa de la que quieres formar parte.
• Objetivos anuales
  Esta es la clave de todo el ejercicio. Estos objetivos de alto nivel lo encienden todo y caen como una cascada. Desde los socios hasta la capa directiva, repartidos entre los departamentos y todas las personas que forman 47 Degrees.
  Los dividimos entre Coste, entrega, calidad y personal, pero eso depende de su empresa y de su enfoque.
• Despliegue de objetivos
  Y en este punto, es cuando pasamos la pelota a la capa de liderazgo 🏉. Tienen el peso real del ejercicio (para que os hagáis una idea, estamos hablando de cientos de KPI y contribuciones) para convertir los objetivos anuales en elementos factibles.
  Y lo más importante de estos elementos de acción es coordinarlos y sincronizarlos entre los departamentos para garantizar su realidad y vincularlos con un KPI para saber cuándo se alcanzan.

¿Y eso es todo? No... ¡Eso es solo el principio! Porque lo más importante de todo esto, ¡es lograrlo! Podemos invertir meses y meses pensando, pero solo lo haremos realidad cuando esté hecho.

Ahora comienza el ciclo de revisión y medición. Esto debe ir acompañado de un proceso de reuniones y una metodología de trabajo coordinados entre los líderes de los diferentes departamentos.

Así que, ¡aquí estamos! En nuestra última reunión general celebrada en enero, compartimos los objetivos globales con la empresa. Y después, los diferentes departamentos hicieron presentaciones verticales para hablar sobre sus contribuciones con todos los miembros de 47º.

Estamos empezando a implementar reuniones y procesos de liderazgo, ¡pero las cosas van muy bien hasta ahora! Nos sentimos más alineados y coordinados que nunca y, por otro lado, los socios se centran en la estrategia, en evitar los cuellos de botella y en crear impacto:remando a todos en la misma dirección.

Gracias a las personas que nos rodean que trabajan arduamente en la capa de liderazgo, porque son ellas las que están impulsando y resolviendo las cosas en el futuro.